第 1章 通用电气公司（上） / 1
通用电气公司的早期 / 3
对杰克·韦尔奇时代的反思 / 12
第 2章 通用电气公司（下） / 15
通用电气虚虚实实掩藏过失 / 19
文化崩溃 / 25
通用电气第 一次与死亡擦肩而过 2008—2009 年的经济大萧条 / 27
危机过后，通用电气重新崛起 / 29
这些假设何其错误 / 31
模糊数字 / 32
结局 / 33
对杰夫·伊梅尔特时代的反思 / 36
如果通用电气可以 / 38
第3章 波音公司 / 41
了解飞机业务 / 43
20 世纪的波音 — 工程优先 / 44
空客崛起，成为波音第 一个真正的挑战者 / 47
新千年，新竞争 / 49
787 研发遭遇挫折 / 51
对错误进行诊断 / 54
降低风险，提高利润 / 56
“员工仍会一直退缩” / 57
新老板上任，追求新高度 / 59
能擅其一，则能擅其余，对吗？ / 60
裂缝乍现 / 62
最大的危机突然改变了一切 / 63
反思 / 66
第4章 丹纳赫公司 / 69
丹纳赫早期 — 从房地产到制造业 / 71
取得现金流 / 74
丰富丹纳赫业务管理系统工具箱 / 75
调整收购战略 / 78
一种新的收购战略：中速发展的业务 / 79
重新关注人才 / 81
一切按流程进行 / 81
库尔普退休后的丹纳赫 / 84
两位明星首席财务官对企业的价值做出了巨大贡献 / 86
一定条件下的丹纳赫业务管理系统 / 88
如今的丹纳赫业务管理系统 / 88
喜欢程序胜过创造力 / 90
过去的丹纳赫，现在的福迪威 / 92
反思 / 95
第5章 霍尼韦尔公司 / 99
霍尼韦尔的起伏 / 101
肩负使命的外部人士 / 105
引入世界级的首席财务官，组成愉快共事的团队 / 110
充实团队 / 112
转型的 5 种要素 / 114
2008 年后采取进攻态势 / 123
反思 / 124
第6章 联合技术公司 / 127
用正确的激励措施建立正确的团队 / 129
实行精益生产 / 131
收购促进利润率增长 / 132
开始出现裂缝 / 134
坚持计划 / 136
结尾 / 137
当音乐停下之时 / 140
反思 / 141
第7章 卡特彼勒公司 / 143
卡特彼勒：不只是清理尘灰 / 145
吉姆·欧文斯年代：以高昂的机会成本掩盖缺点 / 147
失败始于工厂车间 / 150
新的领导者矫枉过正 / 154
反思 / 158
第8章 儒博工业有限公司 / 161
杰利森年代的早期 / 163
杰利森的剧本 / 165
华尔街进入杰利森的视野 / 170
儒博的治理模式 / 171
反思 / 175
第9章 泛图集团 / 177
客机座椅上的伟大企业 / 178
泛图当年并不被华尔街看好 / 180
了解泛图的市场 / 181
三大价值驱动因素 / 184
成功不像看上去那么容易 / 186
围绕价值最大化，联合一切可联合的 / 187
努力干，赚大钱 / 188
为什么在别处没有见过这种程度的成功 / 189
反思 / 190
第 10章 史丹利百得公司 / 193
初识史丹利百得 / 194
打下基础 / 195
从出现改观到创造史丹利履行制度 / 199
将科技融入商业体系 / 202
史丹利履行制度 2.0 将商业体系向科技转变 / 204
拥抱更大的生态系统 / 205
先进的工厂 / 206
如何执行 / 208
用先进技术实现飞轮效应 / 209
反思 / 210
第 11章 联合租赁公司 / 213
租赁设备行业概述 / 214
联合租赁公司的形成及其早期 / 216
文化和商业体系的根源 / 217
创造文化 / 219
经营理念开始成熟 / 220
将收购的业务从整合到实现飞轮效应 / 221
持续改进 / 223
文化变得系统化 / 225
反思 / 226
给其他资产共享公司的经验 / 227
第 12章 商业体系的重要性以及其他关键性启示 / 231
变革吸引了过多的注意力 / 236
人才管理 / 238
文化是产出而非投入 / 241
资本配置、复利和改造的需求 / 243
成功的基准 / 246
风险管理 / 249
结论 / 250
后记 / 254
